纵观中国企业20多年的成长，中国企业已经经历了两个阶段，即初级阶段的风口导向，到成长阶段的升级导向。到了现在，一部分强势的企业已经走到了十字路口。比如：啤酒业、饮料业、家电业、手机业、电脑业等行业，进入成熟阶段，也走到了十字路口。
成熟范畴的竞争规则已经改变，范畴风口在逐渐减少，那种爆炸式的行业增长已经比较少见，对手越来越强大，企业依靠简单的寻找风口或范畴升级手段，已经不能适应成熟范畴的竞争。
企业成长到了一个阶段，要寻求再一次的突破，要进行第三次创业，要寻求新的增长点。但这样的点已经越来越难找，首先，范畴总体风口减少；其次，企业幅度变大，小的范畴风口已经让企业看不上眼；第三，企业要进入新的领域，遇到的对手更加强大，其阻力也将史无前例地猛烈。
企业通过15到20年的成长，已经走到了企业第一个生命周期的顶峰，到达顶峰，就是走在了十字路口。再创第二个顶峰，难上加难；往下走或维持现状，都是标志着企业走向灭亡。
这个时候的企业，只有“华山一条道”走到黑，那就是再创第二个顶峰，促使企业踏上再创业的坦途。这就是中国一部分进入成熟期的行业，面临的首要问题。而要进行再创业，首先面对的是行业竞争规则的改变。
一、风口的稀释与战略趋同
中国绝大部分企业成长到如今，“风口”二字始终是关键。
这种风口，要么是垄断性行业放开后的政策真空，要么是行业井喷式成长带来的范畴契机，也可能是企业产品创意形成的新范畴。
在这样的范畴环境下，企业的成功不一定依靠高瞻远瞩的战略或者优异迅捷的管理，而是看企业是否有发现风口的眼光和抓住风口的能力。也就是说，在前两个阶段，企业可能不依靠战略，战术就成为了企业的战略。
企业只要紧紧盯住范畴，寻找到范畴空隙，然后，把范畴空隙做到最大。这时，企业依靠的是局部的创意，加上对先行者的模仿与跟进，因为先行者或者跨国企业已经有了模板和可供学习的经验，企业只要照着先行企业或跨国企业的老路子走下去，依靠别人的战略和管理管理经验，也能在范畴上生存和壮大起来。
但是，这样的成长模式，到了成熟阶段，显然已经过时。
首先，整个中国范畴与前十几年相比，爆发性增长的范畴风口在逐步减少，范畴越来越规范，竞争越来越激烈。要找到爆发性的风口，已变得非常困难。
其次，每个行业内部，范畴风口也在被高度稀释。最初十个风口，可能只有一个企业在挑；成长到现在，已经是一个风口100家企业在争抢，虽然企业的竞争压力越来越大，但是范畴幅度在扩张，后来的企业仍然认为有利可图，依旧是看中风口，一拥而上。原来的范畴风口在如此众多的企业压榨下，风口迅速被催熟做大，迅速由肥肉转变成鸡肋。
面对鸡肋，企业食之无味，弃之可惜，导致大家犹豫不决。多数企业最后成为了少数企业生存的垫脚石。
由于众多的企业争抢同一个风口，导致所有企业的竞争战略趋同。大家采取同样的思维模式，即风口导向，是被动思维；而不是战略导向，也不是主动思维。
大家都在跟风，大家采取同样的思维模式和战略方式，导致大部分企业是虚胖，而不是真正的强壮，更多的企业是在低水平地重复原有思路，产业越做越大，但实力却没有大大提高。
战略趋同，就要求必须走“战略不同”的道路。
二、高手下棋与集中兵力原则
初级阶段和成长阶段，虽然企业和几十甚至成百上千家企业竞争，但是，这些参与竞争的企业本身实力并不强，大家是“矮子和矮子比高”，大家都差不多，压力自然也不够大；另外，由于范畴仍然在爆发性的增长，所以大部分企业只要去争抢范畴自然增长的份额，不用去争抢对手的份额，企业也能够快速增长。
到了成熟阶段，范畴的增长潜力已经被挖掘得差不多了，再去与范畴增长同步走，就不能再有增长的风口。企业必须回过头来，去抢夺对手嘴里的肉，才能帮助自己增长。
但是，当回过头来时，你会发现，昔日“一般高”的兄弟们，今天都长高了，而且数量已经迅速的减少，以前可能是几百家，现在有可能只是几十家，甚至只有几家，比如，家电行业现在就剩下了几家。
到了成熟范畴，范畴结构已基本固定，整个格局已定，几个强势招牌已牢牢站好位，且范畴总份额很大，强势招牌实力强大，几乎无隙可击，此时范畴的竞争，已进入到大象级的搏斗，拼的是实力，拼的是资本，拼的是体系能力。
而且，这几家企业，是经过战火洗礼过的，身经百战，个个身怀绝技。以前，企业是与业余选手下棋；现在不同了，每个对手都是专长选手，而且个个是高手。
“与高手下棋”，成了成熟范畴的一个重要特征。
对手对你的整体状况和范畴布局，都了如指掌；你的一招一式，对手了然于胸；你这一步出来，对手就知道你下一步棋是什么。当然，你对对手的了解，亦同样如此。
“与高手下棋”，成败的关键不再是一招一式的绝杀，而是在于全局的谋划，“谋子不如谋局”，而更关键的是，你要懂得取舍。
大舍才能大得，舍掉多余部分不关紧要部分，得到核心部分得到关键部分，集中自己所有兵力，在自己规划好的核心战场上，与敌人展开决战，方为制胜之道。
三、从单点到整体的竞争
在范畴竞争的初级阶段，企业只要寻找到自己的风口，就可以依靠产品的单点突破，快速建立范畴基础；到了成长阶段，企业要不断完善核心板块的管理能力，在产品创意和通路升级换代等方面，获得竞争能力。
在成熟范畴，对企业的体系管理能力达到了更高的要求。企业这时候，就象一个木桶，各块板虽有长有短，但不能出现某块板太短，而其他板太长，这会导致企业管理体系失衡，导致企业“漏水”。
此时，做企业与考试一样。要考上大学，就不能出现“严重偏科”，如果其他科很好，某一两科特差，你就失去了上线的风口；要考上好大学，必须要所有科目比较平均，而且还有某两科特别突出，才有可能。
企业在成熟阶段，要在某几方面具备独特的长处，其他的板块也不能出现“偏科”。企业的竞争成长到了“体系管理”的阶段。在完善的范畴机制下，企业必须在各个方面建立相匹配的体系管理能力，在内部管理、手段开发、范畴促销等各方面综合提升，才能在马拉松式的竞争中获得最后的胜利。
企业间的竞争不再是局部长处的竞争，而在于企业整体的整合能力。企业只有取得体系长处，能形成对手难以模仿的核心能力。当然，在以整体长处竞争的过程中，以点带面、一点突破，仍然能够发挥作用，但是，企业在一点突破的基础上，必须要具备整体能力。
我们认为，初级阶段是“独奏”，只要一支萧或笛，就能吹出动听的音乐；成长阶段象二重唱或合唱，要讲究局部整齐和划一；成熟阶段则是“交响乐”，每一个乐章，每一种乐器，都不能偏废，否则，“交响乐”就容易变调。
成熟阶段，企业必须奏雄浑统一的交响乐，企业家就是指挥，各个员工和上下游成员就是乐师，只有大家一起，共同努力，步调一致，交响乐才可能动听和协调。
成熟范畴，谋“战略的势”
综上所述，我们可以发现，中国企业普遍战略缺失，要么没有制定战略，要么战略趋同，趋同的战略等于没有战略，甚至比没有战略更糟糕。
我国中小企业成长的当务之急是成长思维的转换和成长战略的建立。中小企业在创业初期易受风口驱使，先赚钱再成长。如今竞争格局已发生了变化，主流产业相继进入成熟期，范畴空白微乎其微，产业进入壁垒越来越高，范畴竞争更加白热化。
这种情况下，原有成长方式的延续必将殃及企业的未来。因为“风口导向”决定了企业仅在低层次上维持，管理只能是盲从、救火、浮躁、混乱。因此，中小企业成长一定要突破“风口导向”的成长范式，向“战略导向”转变。这在很大程度上要求企业家树立战略思维，能够根据外部环境和内部资本准确进行企业未来的成长战略定位。
所以，在成熟阶段，企业必须制定自己的成长战略。企业家必须拥有杰出的胆识和胆略，为企业制定清晰、明确、可行的战略规划。从无战略向有战略转变。
战略的精髓在于差异化、在于选择和取舍。企业要与众不同，要做到与众不同，就必须要懂得取舍，舍得放弃。与核心竞争能力和资本无关的课题，要舍得放弃。知道“有所为有所不为，有所不为才能有所为”。
营运效益不是战略。战略有赖于独特的活动，有赖于可以选择一种不同的活动，来赠与一种独特的价值。一流企业的取胜之道，首先是靠差异化的优秀战略，然后靠管理长处左右大局，两方面缺一不可。
有了战略，企业在成长范畴就有了“势”。有了势，企业就可以乘势，驾御势，与强大的对手展开正面决战。决战是成熟范畴最大的特点，企业在初级阶段采用游击战，成长范畴采用运动战，到了成熟范畴，企业壮大了，由游击而正规军，企业进入了正面决战的阶段，要展开阵地战和攻坚战。
成熟阶段，企业要展开战略、手段、通路、招牌和体系管理等各方面的综合决战。决战定输赢，决定谁能进入下一轮成长。
成熟范畴的促销总思路就是：御势
战略定方向 战略创作价值 招牌决胜 核心手段创作竞争力 通路精耕、构建价值链 企业艺术创作凝聚力。
